CEO do Santander: ser desafiado por fintechs é a parte boa do trabalho

Para Sergio Rial, difícil mesmo é mudar as cabeças dentro das grandes empresas

O executivo Sergio Agapito Lires Rial, de 58 anos, conduz um negócio em expansão acelerada — o lucro da empresa cresceu 30% no segundo trimestre, para R$ 3 bilhões, e a operação local se consolida como a maior do mundo, responsável por mais de um quarto do resultado global do grupo. Com resultados sólidos devidamente entregues, Rial tem poder para conduzir as transformações que deseja.

Prestes a completar três anos no cargo, em janeiro, o economista de voz tranquila se concentra nas mudanças que considera realmente relevantes: tornar a companhia mais horizontal e diversa. Foi nesse bom momento que ele recebeu Época NEGÓCIOS para uma entrevista no 28º andar da sede do Santander, em São Paulo.

O Santander faz este ano uma parceria com a São Paulo Fashion Week. Qual é o motivo?

Essa ideia começou com a criação do Farol Santander, um empreendimento com muitas vertentes: arte, entretenimento, centro de debates, economia — criativa ou não. E moda se insere nesse contexto. Faz parte de uma equação maior, da economia criativa. Existe aí toda uma cadeia —costureiras, maquiadores, escolas, criação, design… Outro aspecto importante é o que a moda significa em termos de inovação. Veja a Itália, por exemplo. Eles conseguiram levar o design para moda, calçados, móveis e até para a indústria automobilística. Quando a gente olha o talento brasileiro para publicidade, teatro, televisão, cinema, apesar de todas as dificuldades que temos, vemos que a moda se insere como um motor nessa sociedade.

A estratégia do Santander com o Farol foi diferente da que Bradesco e Itaú adotaram, com espaços próprios dedicados a inovação aberta e startups. O Farol é um espaço multicultural. Por que vocês decidiram fazer diferente?

Nenhuma empresa encontrou o modelo certo no processo de inovação. Da IBM à Microsoft, todas procuram seu modelo. No que diz respeito ao Santander, acredito que a transformação tecnológica passa pelas pessoas e pela transformação cultural. E transformação cultural não deve se dar como algo paralelo, deve se dar no epicentro. É mais difícil, custa mais, mas é onde você tem de vencer a resistência. Debatemos bastante isso. Muitos perguntam: “O que você acha das fintechs?”. A resposta clássica é: “Elas fazem parte do nosso ecossistema…”. Isso é verdade. Mas um dos grandes benefícios das fintechs é que, ao tentar tornar nosso negócio redundante, elas nos obrigam a olhar com humildade e intensidade para o nosso modelo de negócio — a rever cada peça e se questionar. É saudável quando temos entidades que vão tentar modelos de negócios, de atendimento, de serviço em que o banco não é necessário. É extremamente sedutor e motivador.

Faz sentido para vocês uma iniciativa de corporate venture?

O Grupo Santander tem um fundo grande, o InnoVentures, que faz investimentos em empresas. Saiu de uma empresa que foi investida nossa [a americana Ripple] um produto com tecnologia de blockchain que permite transferências entre países. No Brasil, investimos numa empresa de crédito [a Creditas]. Vamos continuar olhando, mas não vejo nisso o caminho. O grande caminho — e a grande dificuldade — é transformar o humano. Outra questão superimportante é buscar pessoas com outros tipos de formação ou experiências. É no diferente que você vai ter a oposição e a tensão. Uma cultura extremamente homogênea tem dificuldade para lidar com o conflito. E o conflito é parte essencial da evolução.

A estratégia é atrair diferentes backgrounds?

Atrair, reter e promover. Não é só injetar talentos externos, mas também promover talentos internos, cuja voz, ao longo dos anos, às vezes não se fez ouvida, como a das mulheres.

Deve ser difícil lidar com essas questões no dia a dia, na prática.

É difícil em qualquer cultura. E nós, brasileiros, preferimos evitar o conflito aberto. É importante lembrar que conflito não significa falta de respeito, mas simplesmente ‘vamos ter esse embate, vamos discutir’.

Outra coisa importante é desconstruir os organogramas clássicos. As empresas foram criadas em estruturas verticais, importantes na tomada de decisão técnica, mas não para tomada de decisão mais abrangente, em questões de entrega, entendimento [do cliente], segmentação. Estamos migrando de um organograma vertical clássico do século 20 para um organograma muito mais horizontal e transversal. Antes existia uma deferência por parte do cliente em relação ao banco. Hoje não existe mais isso, ainda bem.

PECULIAR O FAROL SANTANDER JÁ RECEBEU 200 MIL PESSOAS E É PEÇA IMPORTANTE NA ESTRATÉGIA DO BANCO ESPANHOL RUMO À INOVAÇÃO  (FOTO: MIGUEL TOVAR / LATINCONTENT / GETTY IMAGES)
O Santander fez dois movimentos não óbvios — trouxe para dentro da estrutura duas empresas prestadoras de serviços de hardware e software; e se aliou a outros bancos para criar uma empresa de inteligência de crédito [a Quod]. Por que esses dois movimentos?

Somos uma empresa de tecnologia. Historicamente, os bancos viam na tecnologia só a ferramenta para vender algo. Esse uso permanece, mas tecnologia serve também para dar um salto no entendimento do ecossistema de clientes a que servimos. Não há nada mais pessoal do que o seu checkup e a sua saúde financeira. Banco trata isso com todo o rigor, com todo o cuidado, mas acredito que haja aí muito valor que, historicamente, não temos sido capazes de devolver ao cliente. A partir do fim deste ano, vamos tentar dar um salto muito grande em qualidade de informação sobre crédito. 

Sobre a segunda parte da sua pergunta, em relação ao cadastro positivo [segmento da Quod]: espero que o Congresso, logo após as eleições, volte a esse tema. Havia muita dúvida sobre os bancos quererem o cadastro positivo. Lógico que os bancos querem. Além de empresas de tecnologia, bancos são empresas de dados. Hoje, investimos tempo e dinheiro enormes na negativação e pouco naqueles que pagam. Existe um grande universo de pessoas que não se beneficiam de nenhuma maneira tangível por serem adimplentes. Por isso, o Santander é sócio nessa empresa, para fomentar a concorrência e uma alternativa aos serviços atuais [de score de crédito e cadastro positivo].

Como é a estratégia para open banking?

O Santander é a favor de concorrência, desde que todos os atores sejam tratados da mesma forma. Somos um setor regulado. Fica difícil competir com alguém que não é regulado. Se você começa a criar assimetria, cria também o risco de problemas e desequilíbrios e, no final, quem paga é o consumidor. Já convivemos com o open banking na Europa. É importante valorizar a competição, mas também um sistema financeiro sólido. Em 2008, estivemos perto de um caos financeiro sem precedentes. O Brasil conseguiu navegar superbem, por causa da regulação e da qualidade dos bancos. Precisamos manter o rigor na fiscalização das instituições financeiras. O nível de confiança exigido não muda por causa da tecnologia. Vemos um desafio enorme de certas plataformas tecnológicas de preservar as informações dos usuários [Rial deu entrevista três dias depois de o Facebook admitir que dados de 50 milhões de usuários haviam sido expostos]. Preservar a informação é básico.

O Santander vem de uma série de resultados financeiros muito bons e atribui parte disso à boa análise de dados, que reduz a inadimplência. Dados melhores e inadimplência menor permitem um avanço qualitativo que leve a reduções de juros?

Acho que sim, mas ainda é insuficiente. Temos feito um bom trabalho na área de dados, mas ainda é muito pouco. Nos juros, espero ainda ver uma grande resposta que tem a ver com equilíbrio fiscal. Havíamos feito um avanço enorme com responsabilidade fiscal. Infelizmente, nos últimos dez anos, a discussão voltou a ser ideológica, a ter um componente ideológico mais forte.

Os candidatos têm sido vagos nas propostas nessa área. Você está otimista ou pessimista com relação ao ajuste das contas públicas?

Acho que os candidatos percebem a urgência da questão. Um problema é que a discussão ficou muito concentrada na reforma da Previdência, e equilíbrio fiscal não se consegue com uma única medida. Previdência é um componente superimportante na equação, mas também temos vários investimentos financeiros não tributáveis, com isenção fiscal. O Brasil hoje é um conjunto de privilégios em vários segmentos, em que ninguém está disposto a abrir mão. Todos têm justificativas que parecem razoáveis. O problema é que as contas do todo não fecham. Quem quer que venha a ser o novo ou a nova presidente, que tenha humildade e capacidade de concertação, porque todos vão ter de ceder. Precisamos tratar equilíbrio fiscal como uma conquista da nação. Espero que tenhamos com o novo governo a sorte de negociar e chegar a uma decisão — e que seja melhor que a decisão de não fazer nada. Não me preocupo, enquanto existir uma democracia vibrante como é a democracia brasileira.

Fonte: por Marcos Coronato e Sandra Boccia, para Época Negócios, em 16.01.2019 e em outubro de 2018.

2019-01-17T17:52:06-03:0017/01/2019|Fintech|Nenhum Comentário
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