Há dois anos, escrevemos sobre como isso era simultaneamente o melhor e o pior dos tempos para os tomadores de decisão na alta administração. Melhor por causa de mais dados, melhores análises e compreensão mais clara de como mitigar os vieses cognitivos que geralmente prejudicam os processos de decisão da empresa. Pior, porque a dinâmica organizacional e as disfunções na tomada de decisões digitais estavam causando níveis crescentes de frustração entre os líderes seniores que conhecíamos.

Desde então, realizamos pesquisas para entender mais claramente esse equilíbrio, e os resultados foram preocupantes. Uma pesquisa que conduzimos recentemente com mais de 1.200 gerentes em várias empresas globais deu fortes sinais de níveis crescentes de frustração com processos de tomada de decisão interrompidos, com o ritmo lento das deliberações de tomada de decisão e com a qualidade desigual da tomada de decisão resultados.

Menos da metade dos participantes da pesquisa diz que as decisões são oportunas e 61% dizem que pelo menos metade do tempo gasto para as tomar é ineficaz. Os custos de oportunidade disso são surpreendentes: cerca de 530.000 dias de tempo dos gerentes potencialmente desperdiçavam todos os anos para uma empresa típica da Fortune 500, equivalente a cerca de US $ 250 milhões em salários anualmente.

Os gerentes de uma empresa típica da Fortune 500 podem perder mais de 500.000 dias por ano em tomadas de decisão ineficazes.

Três correções que fazem a diferença

Das quatro categorias de decisão que identificamos há dois anos, três são mais importantes para os líderes seniores.

  • As decisões de grandes apostas (como uma possível aquisição) são pouco frequentes, mas são de alto risco e têm o potencial de moldar o futuro da empresa; estes são geralmente o domínio da equipe principal e do conselho.
  • Decisões transversais (como uma decisão de precificação), que podem ser de alto risco, ocorrem com freqüência e são tomadas em fóruns multifuncionais como parte de um processo colaborativo de ponta a ponta.
  • As decisões delegadas são frequentes, mas de baixo risco, e são efetivamente tratadas por um indivíduo ou equipe de trabalho, com contribuições limitadas de outras pessoas.

A quarta categoria, decisões ad hoc, que são pouco frequentes e com pouco risco, não é abordada neste artigo.) Claramente, é importante que esses tipos de decisões aconteçam no nível apropriado da empresa (os CEOs, por exemplo, não devem tomar decisões que sejam melhor delegadas) . E, no entanto, com a mesma clareza, muitas decisões sobem muito mais na empresa do que deveriam (veja a barra lateral, “Evitando a vida na bolha”).

Mesmo as empresas que tomam decisões no nível certo, no entanto, reclamam de resultados lentos e ruins. As evidências de nossa pesquisa – e nossa experiência de observar executivos lidar com isso – sugerem que, embora as melhores práticas para tomar melhores decisões estejam inter-relacionadas, há uma prática destacada que faz a maior diferença para cada tipo de decisão (anexo).

Grandes apostas – facilitam o debate produtivo

Decisões de grandes apostas podem ser modeladoras de futuro para uma empresa, as decisões mais importantes que os líderes tomam. E eles geralmente recebem muito menos escrutínio do que deveriam.

A dinâmica dentro de muitas reuniões de decisão não ajuda. É como se houvesse um entendimento tácito de que a reunião deveria ocorrer como uma peça curta de três atos. No primeiro ato, a proposta é entregue em uma apresentação rápida do PowerPoint que resume as informações relevantes; na segunda, são feitas algumas perguntas difíceis, porém superficial, ao apresentador e respondidas bem; no ato final, a resolução chega na forma de um “sim” não dramático que pode parecer pré-determinado. Pouca discussão substantiva ocorre.

Em uma empresa agrícola global, por exemplo, os membros do comitê executivo tendiam a se manifestar apenas se sua área específica de negócios estivesse sendo discutida. O pressuposto tácito era que as pessoas não se intrometiam na área de responsabilidade dos colegas. Consequentemente, quando a equipe de topo decidiu decidir sobre uma nova iniciativa proposta na Europa, os líderes das empresas americanas permaneceram em silêncio, apesar de terem anos de experiência conquistada com muito esforço em marketing e venda cruzada de produtos agrícolas semelhantes aos novos discussão. No entanto, a decisão foi tomada, os produtos foram lançados – e as vendas ficaram abaixo das expectativas. Mais tarde, a força de vendas européia ficou frustrada ao saber que seus colegas americanos tinham uma experiência relevante que teria ajudado.

Se a causa dessa dinâmica é um pensamento em silos ou uma cultura orientada por consenso (da qual, mais tarde), o efeito na tomada de decisão é decididamente negativo. As decisões da empresa exigem interações produtivas e um debate saudável que equilibra a investigação e a advocacia. De fato, a presença de interações e debates de alta qualidade foi o fator mais preditivo para saber se um respondente de nossa pesquisa também disse que sua empresa tomou boas e rápidas decisões de grande aposta.

Os líderes podem incentivar o debate ajudando a superar a abordagem de “conspiração da aprovação” na discussão em grupo. Mudanças simples de comportamento podem ajudar. Por exemplo, considere iniciar a reunião de decisão lembrando aos participantes as metas organizacionais gerais que a reunião suporta, a fim de reformular as discussões subseqüentes. Em seguida, designe alguém para argumentar a favor e contra uma possível decisão ou as várias opções em consideração. Da mesma forma, peça aos líderes das unidades de negócios, regiões ou funções que examinem a decisão de fora de seu próprio ponto de vista. O papel de advogado do diabo rotativo pode reforçar o pensamento crítico, enquanto os exercícios pré-morte (nos quais você começa assumindo que a iniciativa em questão se mostrou um fracasso e depois trabalha em busca de explicações prováveis) podem pressionar os pontos fracos de uma discussão ou plano .3

O objetivo deve ser explorar suposições e alternativas além do que foi apresentado e buscar ativamente informações que possam desconfirmar as hipóteses iniciais do grupo. Criar um espaço seguro para isso é vital; a princípio, pode ser útil para os participantes mais graduados fazer perguntas em vez de expressar opiniões e incentivar ativamente opiniões divergentes. O debate produtivo é essencialmente uma forma de conflito – uma forma saudável -, de modo que os executivos seniores precisarão dedicar tempo para criar confiança e dar permissão para divergir, independentemente da hierarquia organizacional da sala.

Uma nota final de cautela: minimizar o número de participantes do debate para acelerar a tomada de decisões pode prejudicar a qualidade da decisão. Como muitos estudos mostram, maior diversidade traz maior sabedoria e conhecimento coletivo, além de melhor desempenho . Isso também é verdade na tomada de decisões. Para garantir um processo mais rápido, as empresas devem gerenciar as expectativas dos participantes do debate limitando seus direitos de voto e aderindo a outros processos acordados, conforme exploraremos a seguir.

Decisões transversais – entenda o poder do processo

Um executivo que conhecemos brincou durante uma reunião que “um comitê nasce todos os dias nesta organização”. Naquele momento, outro executivo próximo procurou em seu computador para anunciar que tinha acabado de ser convidado a participar de um novo comitê. O momento cômico da linha foi perfeito, mas não foi uma piada.

Ou talvez a piada esteja no resto de nós? Frequentemente, encontramos empresas que mantêm uma dúzia ou mais de comitês de nível executivo sênior e comitês de suporte relacionados, todos reciclando os mesmos membros em diferentes configurações. O ímpeto para isso é compreensível – decisões transversais, em particular, são o culminar de decisões menores que ocorrem em outras partes da empresa. E as decisões transversais foram as que os executivos de nossa pesquisa tiveram maior exposição, independentemente de sua antiguidade.

No entanto, quando se trata de decisões transversais (envolvendo, por exemplo, processos de planejamento de preços, vendas e operações ou lançamentos de novos produtos), apenas 34% dos entrevistados disseram que sua organização tomou decisões boas e oportunas.

Há muitas razões pelas quais as decisões transversais são cruzadas. Os líderes podem não ter visibilidade sobre quem está – ou deveria estar – envolvido; os silos tornam diabolicamente difícil ver como as decisões menores se agregam às maiores; pode não haver nenhum processo ou um que seja mal compreendido.

A solução para decisões transversais, portanto, começa com o compromisso com um processo bem coordenado que ajuda a esclarecer objetivos, medidas, metas e papéis. Em termos práticos, isso pode significar traçar uma linha clara entre a parte de uma reunião dedicada às decisões das partes de uma reunião destinadas a informar ou discutir. Todas as reuniões recorrentes (particularmente as com foco em tópicos) em que a natureza da decisão não é clara estão prontas para uma repensação – e possivelmente para a eliminação.

Uma boa disciplina para reuniões também é uma obrigação. Por exemplo, uma empresa de mineração percebeu que sua má tomada de decisão estava relacionada à falta de rigor com que os executivos realizavam reuniões importantes. Como resultado, a equipe de topo desenvolveu um “manifesto de reunião” que descrevia os comportamentos necessários, começando pela pontualidade. As novas regras também exigiam que os líderes esclarecessem seus direitos de decisão com antecedência e fossem mais deliberados sobre o gerenciamento do número de participantes, para que as reuniões não fiquem inchadas, por um lado, ou tenham visões diversas, por outro.

O manifesto foi impresso em pôsteres laminados que foram colocados em todas as salas de reuniões e, quando o CEO foi visto pessoalmente reforçando as novas regras, as notícias se espalharam rapidamente, informando que havia um novo jogo em andamento. À medida que as novas práticas surgiram, os benefícios se tornaram aparentes. Nas pesquisas de verificação de pulso realizadas ao longo do ano seguinte, as medidas da empresa para atingir a eficácia e a eficiência aumentaram quase 50%.

Enquanto isso, uma análise de rede social permitiu que uma empresa de consumo global identificasse um desperdício de tempo em torno da tomada de decisões em uma escala heróica – 45% das interações foram consideradas potencialmente ineficientes e 23% dos indivíduos envolvidos em uma interação média não agregou valor. Em resposta, a empresa dividiu processos complexos em decisões-chave, esclareceu papéis e responsabilidades de cada um, definiu entradas e saídas para cada processo e responsabilizou uma pessoa por cada resultado. Após conduzir pilotos em vários países, os executivos usaram workshops de dois dias para implementar o redesenho do processo. Os benefícios resultantes incluíram um aumento financeiro significativo (como os funcionários usaram o tempo livre de maneiras com maior valor), além de um aumento sem dúvida mais importante no moral dos funcionários e no senso de equilíbrio entre vida pessoal e profissional,

Decisões delegadas – tornar o empoderamento real

As decisões delegadas são geralmente muito mais estreitas em escopo do que as decisões de grande aposta ou as transversais. Eles são elementos freqüentes e relativamente rotineiros do gerenciamento diário. Mas, dado o efeito multiplicador, há muito valor em jogo aqui e, quando a abordagem da organização é falha, é cara.

Em nossa experiência, garantir que a responsabilidade pelas decisões delegadas esteja firmemente nas mãos dos mais próximos do trabalho normalmente gera resultados mais rápidos, melhores e mais eficientemente executados, além de melhorar o envolvimento e a responsabilidade.

Nossa pesquisa apóia essa visão. Os entrevistados da pesquisa que relatam que os funcionários de sua empresa têm o poder de tomar decisões e receber treinamento suficiente dos líderes tiveram 3,2 vezes mais chances do que outros entrevistados de dizer também que as decisões delegadas de sua empresa eram de alta qualidade e rápidas.

Descobrimos que um aspecto vital do empoderamento envolve a criação de um ambiente em que os funcionários possam “falhar com segurança”. Por exemplo, uma empresa européia de serviços financeiros que sabemos iniciar uma série de reuniões mensais após o trabalho, onde os líderes poderão se reunir para tomar uma bebida para discutir histórias de fracassos e as lições que aprenderam deles. As reuniões foram propositadamente mantidas informais, mas a alta gerência estabeleceu regras básicas para garantir que as histórias fossem significativas (não triviais) e que os funcionários que as contassem fossem protegidos. As reuniões começaram pequenas, mas se tornaram populares rapidamente. Hoje, uma sessão típica inclui de 40 a 50 dos 150 principais líderes da empresa. O clima de confiança e abertura que as sessões estimulam se traduziu em melhores idéias, incluindo lições práticas que ajudaram a empresa a acelerar o lançamento de novos produtos.

Como este exemplo sugere, capacitar significa não apenas proporcionar aos funcionários um forte senso de propriedade e responsabilidade, mas também promover um viés de ação, especialmente em situações em que o tempo é essencial. É mais fácil falar do que fazer se não houver penalidade por evitar uma decisão ou sanção por escalar questões desnecessariamente.

Os executivos que acertam as decisões delegadas são claros sobre os limites da delegação (incluindo o que está fora dos limites e como e onde escalar o que está além da competência de um indivíduo), asseguram que aqueles a quem confiam a autoridade de tomada de decisão tenham as habilidades e conhecimentos relevantes para agir. (e, caso contrário, forneça a eles a oportunidade de adquirir esses recursos) e explicitamente responsabilize as pessoas por suasáreas de responsabilidade de tomada de decisão (inclusive explicando as consequências para aqueles que não respondem ao desafio). Isso geralmente significa líderes seniores engajados em conversas e diálogos, incentivando os recém-habilitados a procurar ajuda e, nos primeiros dias, monitorando de maneira sutil e invisível o desempenho dos participantes de fóruns “delegados” para não parecer estarem assumindo o controle. Os líderes podem começar a orientar seus relatórios com uma pequena “caixa” de prestação de contas, expandindo-os lentamente à medida que mais executivos juniores crescem em confiança.

Para os líderes que procuram se tornar melhores delegadores, não se trata de escolher entre um estilo que seja “hands-on” ou “hands-off”, ou entre um que seja “controle” ou “fortalecimento”. Há um equilíbrio a ser alcançado. . Expulse os microgerenciadores que são práticos e controladores, bem como os “autocratas de helicóptero” que são práticos e controladores, ocasionalmente entrando em ação, latindo ordens e desaparecendo novamente. Mas o executivo do laissez-faire – geralmente muito ativo, delegando, mas deixando os responsáveis ​​com muita responsabilidade por conta própria (às vezes com resultados desastrosos) – também é um perigo. O ideal em nossa experiência são os líderes práticos e delegadores que treinam, desafiam e inspiram seus relatórios, estão lá para ajudar aqueles que precisam de ajuda e ficam bem longe de realmente tomar a decisão.

Após a decisão: buscar compromisso, não acordo unânime

Em sua carta de abril de 2017 aos acionistas da Amazon, o CEO Jeff Bezos apresentou o conceito de “discordo e comprometido” com relação à tomada de decisão. É um bom conselho que muitas vezes passa despercebido. Com muita freqüência, os executivos encarregados de tomar decisões nos três níveis discutidos anteriormente deixam a reunião assumindo que, uma vez que haja uma demonstração de mãos – ou acenos de concordância – o trabalho está feito. Longe disso.

De fato, qualquer acordo manifestado na ausência de um forte senso de responsabilidade coletiva pode ser efêmero. Isso era verdade em uma empresa global de serviços financeiros sediada nos EUA, onde um líder de unidade de negócios concordou inicialmente, durante uma reunião do comitê, de não alterar a estrutura de taxas de um produto-chave, mas posteriormente reverteria o curso. A tentação foi grande demais: as alterações nas taxas ajudaram a unidade de negócios do próprio líder – embora, em última análise, às custas de outras unidades cujas receitas foram canibalizadas.

Uma das características mais importantes de uma boa decisão é que ela é tomada de forma a ser implementada de maneira completa e eficaz. Isso exige comprometimento, algo que nem sempre é direto nas empresas em que o consenso é uma parte forte da cultura (e os principais atores concordam com relutância) ou após situações de grandes apostas, nas quais ocorreu o vigoroso debate que recomendamos anteriormente. Em uma empresa de mineração, o compromisso real se mostrou difícil porque a cultura valorizava o comportamento de “combate a incêndios”. Nas reuniões da equipe, os executivos da empresa rapidamente concordavam em assumir novas tarefas, porque isso os fazia parecer bem diante do CEO, mas não estavam realmente comprometidos em seguir adiante. Somente quando a equipe de liderança mudou essa dinâmica, concentrando-se no acompanhamento, nos riscos de execução e nas restrições de largura de banda que a execução melhorou.

Embora seja importante dedicar recursos suficientes para ajudar a impulsionar o acompanhamento, e também é importante atribuir responsabilidade por fazer as coisas a um indivíduo ou, no máximo, a um pequeno grupo de indivíduos, o maior desafio é promover uma cultura “all-in” que incentiva todos a se unirem. Isso geralmente significa envolver o maior número possível de pessoas no resultado – algo que, paradoxalmente, no final permitirá que a decisão seja implementada mais rapidamente.

Embora seja importante atribuir responsabilidade por fazer as coisas a um indivíduo, o maior desafio é promover uma cultura “all-in” que incentive todos a se unirem.

Siga o valor

Existem muitas chaves para uma melhor tomada de decisão, mas em nossa experiência, o foco nas três práticas discutidas aqui – e no compromisso de implementar as decisões uma vez tomadas – pode colher dividendos antecipados e substanciais. Isso pressupõe, é claro, que as decisões tomadas pelos líderes em todos os níveis da organização reflitam a estratégia da empresa e sua agenda de criação de valor. Isso pode parecer óbvio, mas vale a pena repetir, porque muitas vezes simplesmente não acontece. Pegue a empresa de manufatura cujos gerentes de operações, diante de ligações da equipe de vendas para aumentar a produção em resposta à demanda antecipada dos clientes, tiveram que considerar se deveriam gastar dinheiro não orçado em horas extras e contratar pessoal extra. Com seus bônus vinculados exclusivamente a metas de custo, eles enfrentaram um dilema. Se eles decidissem aumentar os custos e novos pedidos não se concretizassem, sua remuneração seria prejudicada; se a equipe de vendas conseguisse conquistar novos negócios, os representantes de vendas receberiam os elogios, mas a equipe de operações não receberia crédito adicional nem recompensa adicional. Não surpreendentemente, os gerentes de operações, em sua reunião semanal de planejamento, optaramPara não correr o risco, rejeitou uma proposta de criação de uma nova linha de produção e, assim, impediu (embora inadvertidamente) as ambições de maior crescimento do grupo. Esse resultado de baixa qualidade – e, a nosso ver, evitável – foi o resultado direto de um pensamento isolado e um conjunto de incentivos estreitos em conflito com a estratégia mais ampla do grupo e a agenda de criação de valor. O desafio gerencial subjacente faz parte de uma dinâmica que repetimos repetidamente: quando os executivos seniores deixam de explorar – e depois explicam – o contexto e as intenções estratégicas subjacentes associadas a vários objetivos e diretrizes que estabelecem, tornam inevitáveis ​​as consequências não intencionais. Pior ainda, a falta de clareza torna muito difícil para os colegas mais avançados da organização usar seu julgamento para ver além dos silos e remediar a situação.

Projetar uma organização para cumprir seus objetivos estratégicos – estabelecendo uma missão clara, alinhando incentivos – é um tópico importante e está fora do escopo deste artigo. Porém, se diferentes funções e equipes não sentirem uma conexão com o cenário geral, a probabilidade de os executivos tomarem boas decisões, adotando ou não as idéias discutidas anteriormente, diminui significativamente.

Fonte: Aaron De Smet , Gregor Jost  e Leigh Weiss, para McKinsey Quartely em maio.2019.